تحول سازمان به سمت متدلوژی چابک

استراتژی چابک (agile) امروزه توجه بیشتر سازمان ها را به خود جلب کرده است و تغییر و تحول سازمان ها در راستای این استراتژی مزایای زیادی را برای آنها به ارمغان آورده است. اما ایجاد این تحول برای داشتن مدل های عملیاتی چابک کار سختی است خصوصا برای شرکت هایی که از قبل وجود داشتند. شما میتوانید از بسیاری از بخش ها برای ایجاد این تحولات شروع کنید و با روش های مختلف آن را انجام دهید. در این متن میخواهیم به موفق ترین تحولات چابک در سازمان ها اشاره کنیم.

سازمان های چابک متفاوت هستند. سازمان های سنتی و قدیمی ساختار سلسله مراتبی و ثابت دارند اما در سازمان های چابک تیم هایی وجود دارند که کارها را با یادگیری و تصمیم گیری های سریع انجام میدهند. در سازمان های سنتی مدیران ارشد در راس سازمان برای کارها تصمیم گیری میکنند و تصمیمات به طور سلسله مراتبی به اعضای سازمان می رسد و آنها این تصمیمات را عملی میکنند اما در سازمان های چابک برعکس است. در این سازمان ها یک هدف وجود دارد و کارمندان و اعضای تیم با استفاده از داده های جدید کارها را طوری انجام میدهند تا به هدف سازمان برسند و مدیران ارشد سازمان بر این کارها نظارت میکنند. یک سازمان چابک سرعت عمل و سازگاری را با ثبات و کارایی ترکیب میکند تا کارها به بهترین شکل انجام شود.

تحول به یک مدل عملیاتی چابک

هر تغییر و تحول چابک حرفه ای باید جامع و تکراری باشد. تحولات چابک باید جامع باشند زیرا روی استراتژی، ساختار، مردم، فرآیند و تکنولوژی تاثیر دارد و همچنین تحولات چابک باید با روش های تکراری پیاده سازی شود زیرا همه چیز را نمی توان از قبل برنامه ریزی کرد. (به شکل زیر توجه کنید)

روش های مختلفی برای چابکی سازمانی وجود دارد. برخی از سازمان ها از زمان تاسیس خود از مدل عملیاتی چابک استفاده میکنند. در سایر سازمان ها از سه روش برای چابک شدن کارهای خود استفاده میکنند: در کل سازمان، همه ی بخش ها استراتژی چابک را اجرا کنند ، گام به گام و مرحله به مرحله در بخش های مختلف سازمان استراتژی چابک را عملی کنند و یا با رویکرد از پایین به بالا در تمام بخش های ضروری سازمان، استراتژی چابک را اجرا کنند.

معمولا سازمان هایی که از زمان تاسیس خود از استراتژی چابک استفاده کرده اند بخش های تکنولوژی مشترکی دارند. بیشتر سازمان ها باید تحولاتی را در سازمان خود به وجود بیاورند تا با سازمان های چابک هماهنگ باشند. این تحولات در سازمان ها  از لحاظ سرعت ، چارچوب و رویکرد متفاوت هستند اما همه آنها در دو زمینه مشترک هستند. (به شکل زیر توجه کنید)

اول اینکه تحولات موفق در مدل عملیاتی چابک با انگیزه ، طراحی و رهبری اتفاق می افتند. این عناصر میتوانند به ترتیب یا همزمان اتفاق بیافتند. دوما میزان انگیزه برای بهبود و رشد سازمان میتواند تاثیر زیادی بر فراگیرشدن استراتژی چابک در سازمان داشته باشد. با این حال این مسئله بیشتر از هر چیزی رهبران تیم را درگیر خواهد کرد. ممکن است سازمان ها این زمینه ها را برای راه اندازی استراتژی چابک در بخش های مختلف تکرار کنند.

انگیزه، طراحی و رهبری

بیشتر تحولات از تغییر درک و انگیزه تیم اصلی شروع میشوند و با ایجاد یک طرح چگونگی تاثیر استراتژی چابک بر ارزش و یادگیری رهبران تیم های چابک را نشان می دهند. در حقیقت این سه عنصر مکمل یکدیگر هستند.

ایجاد انگیزه در تیم اصلی

تحولات چابک موفق نیاز به رهبری قوی و هماهنگ با مدیران ارشد دارد. همچنین داشتن انگیزه و دانش کافی برای موفقیت این تحولات ضروری است.

هماهنگ و سازگاری با مدل عملیاتی چابک میتواند چالش هایی را برای سازمان ایجاد کند. توجه داشته باشید که انگیزه ما فقط بررسی نقاط ضعف نیست بلکه هدف بزرگتری داریم. همانطور که یکی از مدیرعامل ها اظهار داشت “من از تحولات چابک برای از بین بردن نقاط ضعف شرکت استفاده نکردم بلکه هدف من از ایجاد تحولات چابک در سازمان فراهم کردن شرایطی برای رقابت در آینده است.” این سخن با تحقیقات McKinsey مطابقت دارد که نشان می دهد موفقیت در ایجاد تحولات چابک در نقاط قوت و چالش های سازمان سه برابر بیشتر است .

برای ساختن درک و انگیزه تیم اصلی ، هیچ چیزی بهتر از بازدید از شرکتهایی که تحولات چابک را پشت سر گذاشته اند ، نیست. به عنوان مثال ، شرکت ارتباطات جهانی که در نظر دارد تحولات چابک را در سازمان خود راه اندازی کند میتواند کل اعضای تیم رهبری را به مدت یک هفته برای بازدید از ING  (یک بانک هلندی) ، TDC(یک شرکت ارتباطی دانمارکی) ، Spotify ، Entel (یک شرکت ارتباطی شیلی) و سایر سازمان هایی که تحولات چابک را عملی کرده اند، ببرد.

طرح

ارزش یک طرح برای یک مدل عملیاتی چابک بسیار بیشتر از یک نمودار سازمانی است و باید دید واضح و طرح مشخصی از نحوه عملکرد یک مدل عملیاتی جدید ارائه دهد (به شکل زیر توجه کنید). تحولات چابک اساسا شیوه انجام کار را تغییر می دهند بنابراین ، طرح کار باید تغییراتی که در مردم ، فرایندها و تکنولوژی های مدل عملیاتی رخ میدهد، شناسایی کند. در این طرح سازمان ابتدا باید یک محصول اولیه به صورت سریع و تکراری تولید کند و سپس آن را تست کند.

اولین قدم در ایجاد طرح سازمان ، تعیین ارزش و تاثیر آن در سازمان است. کلیه طرح های مدل عملیاتی باید نحوه ایجاد ارزش در صنعت و نحوه ایجاد ارزش توسط یک سازمان را مشخص کنند. این اساسا به استراتژی شما وابسته است.

قدم بعدی ساختار است. یک سازمان چابک کارها را مثل چارت سازمانی کلاسیک تحویل نمیدهد. در سازمان چابک کارها از طریق مجموعه ای از افراد یا اعضای تیم که برای هدف مشخصی جمع شده اند، انجام میشوند. طرح ها باید نقشه ای ایجاد کنند که اعضای تیم بتوانند کارها را به بهترین شکل انجام دهند و همانند چارت سازمانی توانایی ها و مهارت های اعضای تیم مشخص و مدیریت شود. (شکل زیر نقشه تیم را نشان میدهد)

در هریک از این سلول های چابک به جای اینکه اقدامات یا توانایی ها تعریف شوند، توسط نتایج یا مأموریت ها تعریف می شوند. تیمهایی که مأموریت های مختلفی را انجام می دهند به احتمال زیاد از مدل های مختلف چابک استفاده می کنند. با این حال ، سه نوع سلول چابک رایج است. اول ، تیم های عملکردی که محصولات ، پروژه ها یا فعالیت هایی را ارائه می دهند. همچنین دانش و مهارت کافی در تیم دارند و اگر مأموریتی داشته باشند آن را به نحو احسن انجام میدهند و ارزش ایجاد میکنند. دوم ، تیم های خودمدیریتی که فعالیت های پایه را ارائه می دهند و با گذشت زمان نسبتا پایدار هستند. این تیم ها، بهترین راه برای تعیین اهداف ، اولویت بندی فعالیت ها با تلاش زیاد هستند. تیم های بخش تولید کننده یا بخش تعمیر و نگهداری می توانند نمونه این رویکرد چابک باشند. در واقع ، ابزارها و شیوه های مدیریت ، مکمل چابکی سازمانی هستند. سوم ، افراد در گروه های کاری به صورت تمام وقت و بر اساس نیاز سازمان وظیفه های مختلفی دارند.

يك شركت مخابراتی پنج فعاليت مهم را در كسب و كار خود مشخص كرد و براي هر كدام يك رويكرد چابك را انتخاب كرد: واحد و كانال هاي تحويل (براي مثال فروشگاه ها) به عنوان تيم هاي خودمديريتی انتخاب شدند تا پاسخگویی به مشتریان بهتر شود. رئیس بخش ، توسعه محصول و تیمهای توانمند در گروه های عملکردی سازماندهی شدند. و مراکز تخصصی برای سایر فعالیتها (از جمله کارشناسان موضوع و فعالیتهای پشتیبانی شرکتها) و تیم های کارآمد ایجاد کردند.

کار تیمی ممکن است ساده به نظر برسد ، اما این امر نیاز به تغییر در کل مدل عملیاتی برای ایجاد هماهنگی مناسب دارد. بخش اصلی سازمان ، اجزای پایدار یک مدل عملیاتی چابک است که برای راه اندازی تیم های چابک ضروری است. معمولا این بخش شامل فرآیندهای اصلی (به عنوان مثال ، مدیریت استعداد ، بودجه بندی ، برنامه ریزی ، مدیریت عملکرد و ریسک) ، اعضای تیم (از جمله 3 ارزش اصلی و رفتارهای رهبری مورد انتظار) و تکنولوژی می باشد. بسیاری از تحولات چابک با راه اندازی تیم های چابک تر بدون پرداختن به عناصر این بخش شکست می خورند.

مرحله آخر طرح ، تشریح نقشه پیاده سازی است. این نقشه حداقل باید شامل نمای کلی پروژه و سرعت تحولات و لیست کارها باشد.

این پنج مرحله طرح ، یک رویکرد منسجم را تشکیل می دهند. یک بیمه گذار تجاری در آمریکای شمالی از یک طرح چابک برای سرعت بخشیدن به نوآوری در فرآیندهای دیجیتال و تجاری استفاده کرد. این سازمان یک ساختار سازمانی فصلی تعریف کرد و سازمان جدیدی از مدیران محصولات (که در تیم های چابک نقش صاحب محصول را ایفا می کردند) ایجاد کرد تا تیم ها را به هدف کسب وکار خود هدایت کند. آنها یک ساختار تیمی مطابق با خواسته های مشتری و کاربر داخلی برای رشد و توسعه کسب وکارهای انتخاب شده تعریف کردند. آنها یک ستون برنامه ریزی و مدیریت عملکرد پایدار و همچنین فرهنگ ریسک پذیری ایجاد کردند و از یک نقشه 18 ماهه برای ایجاد همه موقعیت های جدید ، آموزش نقش های جدید و اجرای کامل تغییرات استفاده کردند.

رهبران چابک

هدف یک رهبر نشان دادن ارزش روشهای چابک و تاثیر آن بر کسب وکار است. هنگامی که میخواهید تحولات چابک را در یک سازمان راه اندازی کنید ابتدا در تیم های شخصی تست میشود ، اما همزمان رهبرانی در سایر تیم ها انتخاب میشوند تا تاثیر تحولات چابک در سازمان مشخص شود. هیچ چیزی باعث تردید مدیران نمیشود تا تاثیر تحولات چابک را روی تیم ها و کارمندان خود آزمایش نکنند. به عنوان مثال ، یک شرکت نفت و گاز رهبرانی برای تیم های عملکردی خود انتخاب کرد و موفق به طراحی چاه هایی شدند که حدود 50 تا 75 درصد کمتر زمان صرف شد.

در ابتدا ، باید چارچوبی برای رهبر چابک تعریف شود و تیم عملی انتخاب شود تا نتایج به دست آمده را دید. این ممکن است شامل تصمیم گیری در مورد کارکنان تیم ، ساختار ، فضای کاری ، امکانات و منابع باشد. در مرحله بعد ، نحوه عملکرد رهبر چابک باید مطابق با ساختار ، فرآیند و اعضای تیم باشد. این اصول معمولا در یک دفترچه جمع آوری می شوند که اساس ارتباطات رهبر است.

مقیاس و بهبود

ایجاد تحولات چابک توسط چند رهبر اصلا کار کوچکی نیست. اینجاست که بیشتر تحولات چابک شکست می خورند. این تحولات مستلزم داشتن شناخت کافی از رهبری است که نیاز به یک ذهنیت تکراری دارد: یادگیری به سرعت در برنامه ریزی گنجانیده می شود. در این صورت ، باید زمان به اندازه کافی باشد – بخش قابل توجهی از زمان رهبران اصلی – و همچنین باید مدلی با ذهنیت و رفتار و عملکرد جدید ایجاد کرد. تحولات چابک تصدیق می کند که همه چیز را نمی توان پیش‌بینی و برنامه ریزی کرد ، و بهترین راه برای انجام این کار این است که هر طور میخواهید انجام دهید. به عنوان مثال ، یک بانک اروپایی ابتدا چهار گروه “پیشرو” را برای آزمایش عملکرد و سازگاری طرح ایجاد کرد و کل شرکت را با این طرح سازگار کرد. تکراری بودن این رویکرد باعث بهبود بازخورد مداوم و توانایی ایجاد نقشهای کلیدی در سازمان از جمله رهبران چابک ، صاحبان محصول ، استادان اسکرام و مدیریت می شود.

پشتیبانی و توسعه سلول های چابک

روش چابک همه جا را فرا میگیرد و به سلولهای چابک بیشتری نیاز دارد. با این حال ، یک سازمان نمی تواند خودش برای ایجاد متدلوژی چابک خود را رهبری کند. تحولات باید متناسب با مهارت و انگیزه باشد. اما در بعضی بخش ها ، برای راه اندازی مدل عملیاتی چابک ، به روش های خاص و فرهنگ سازی نیاز است. برای سازمان های بزرگ ، این تحولات یک روزه انجام نمیشوند بلکه باید به مرور زمان اتفاق بیافتند.

بسیاری از سازمان ها تحولات چابک را قبل از واحدهای مشتری مداری (مراکز تماس ، فروشگاه ها یا مراکز تولید) از دفتر مرکزی و بخش تولید محصول خود شروع میکنند. میتوان این تحولات را در یک کارخانه و یا بخشی از آن ایجاد کرد اما در خصوص دفتر مرکزی باید تحولات در همه جای آن ایجاد شود زیرا عملکرد ارتباطی به هم پیوسته ای دارد.

اندازه و زمان این تحولات به زیرساخت و انگیزه سازمان بستگی دارد. منابع پشتیبانی از سلول های جدید چابک – به عنوان مثال ، دسترسی مربیان چابک یا فضای کاری مناسب – در سرعت ایجاد ایت تحولات تاثیر می گذارند. عدم پشتیبانی از سلول های چابک جدید می تواند باعث تأخیر در ایجاد تحولات شود.

تحولات اصلی

یکی از مدیران ارشد در یک سازمان با تأکید بر تجربه خود در زمینه متدلوژی چابک ، اظهار داشت: “بسیاری از رهبران چابک ما به جای اینکه روی زیرساخت سازمان (فرآیندها ، سیستم ها ، حتی باورها و ارزش ها) کار کنند که همان بخش اصلی سازمان است در بخش های دیگر کار میکنند.” باید بدانید که در بخش اصلی سازمان تصمیم گیری ها به چه صورت انجام میشوند و چه تاثیری روی مردم ، بودجه و سرمایه دارند و چگونه باید مدیریت ریسک انجام داد. راه اندازی مدل عملیاتی چابک در سازمان مستلزم ایجاد تحولات چابک در بخش اصلی سازمان است (به شکل زیر توجه کنید).

افزایش توانایی و مهارت

با فراگیر شدن موفقیت آمیز مدل عملیاتی چابک ، به مهارت ها ، رفتارها و ذهنیت های جدیدی در سازمان نیاز است. این امر از اهمیت حیاتی برخوردار است و مرحله اصلی تحول چابک میباشد. اکثر سازمان ها از کارمندان خود میخواهند تا این وظایف یا مسئولیت های جدید را بر عهده بگیرند و به همین دلیل نیاز به یادگیری مهارت ها و توانایی های جدید دارند. مخصوصا ، هرگونه تحولات چابک موفقیت آمیز ، همواره نیاز به افزایش توانایی از طریق آموزش و سازماندهی مجدد در کل سازمان دارد.

افزایش توانایی به مراحل مختلفی نیاز دارد. ابتدا سازمان ها باید تعداد مربیان (مربیان چابک) مورد نیاز را شناسایی کنند و سپس آنها را استخدام کنند. عدم انجام این کار می تواند باعث تأخیردر روند کار شود ، زیرا تحولات چابک در کل سازمان اتفاق می افتند. دوم ، برای افزایش توانایی و مهارت ها ، سازمان باید نقش های جدیدی در متدلوژی چابک (مربیان چابک ، صاحبان محصول ، تیم رهبری و… را به عنوان مثال) تعریف کند و تعیین کند که موفقیت هر نقش با چه چیزی تعیین میشود. سوم ، مسیرهای یادگیری و شغلی باید برای همه کارکنان تعیین شود و فرصتهایی را که تحولات چابک برای آنها فراهم میکند ، روشن کند. چهارم ، سازمان باید یادگیری و پیشرفت مداوم را در سراسر سازمان فعال کند (این امر مستلزم یک برنامه دیجیتالی و ارتباطی در مقیاس بزرگ است). در نهایت ، لازم است كه كل سازمان برای افزایش مهارت ها تلاش کنند و به كارمندان جدید وظایف مناسبی داده شود. سازمان های بزرگتر معمولا مراکز آموزشی برای این مواقع ایجاد می کنند.

تمرکز در فرهنگ و تیم جدید

فرهنگ و تیم جدید عنصر اصلی هماهنگ کننده تحولات چابک است. اما این یک شرکت مدیریت پروژه قدیمی نیست؛ بلکه باید بر ایجاد تحولات در سایر بخش ها برای از بین بردن موانع و تغییر فرهنگ تاکید کرد.

به عنوان نمونه ، Roche ، یک شرکت بهداشت و درمان جهانی ، با یک روش ابتکاری ، رهبری را به عنوان یک مؤلفه اصلی تحول خود برای تبدیل شدن به یک شرکت چابک آغاز کرد. این سازمان یک برنامه چهار روزه با تمرکز بر تحول شخصی و سازمانی طراحی کرد. در حال حاضر بیش از 4000 رهبر از این تلاش چشمگیر استفاده میکنند و به ایجاد تغییر و تحول در آگاهی و توانایی های رهبران کمک می کنند.

اهمیت سرمایه گذاری در فرهنگ و ایجاد تحولات چابک را نباید دست کم گرفت. چابک ، یک ذهنیت است. بدون داشتن ذهنیت درست ، تمام قسمت های دیگر سیستم عامل چابک قابل استفاده خواهند بود اما مزایای کمی خواهند داشت. در مقابل ، هنگامی که رهبران و تیم ها دارای ذهنیت چابکی قوی هستند ، یک انگیزه و هدف واضح به تنهایی میتواند موجب ظهور یک مدل عملیاتی چابک موفق شود.

درک تحولات الگوهای اصلی

همه تحولات چابک موفقیت آمیز در سطح شرکت شامل عناصر شرح داده شده در بالا هستند ، اما چندین روش مختلف وجود دارد که می توان عناصر را ترکیب و مرتب کرد. همانطور که قبلا گفته شد، سه نوع تحول الگوی اصلی وجود دارد:

مراحل هوشمند. ایجاد تحولات چابک در یک سازمان توسط رهبران تازه کار مانند قدم گذاشتن در تاریکی است. شاید رایج ترین تحول الگوی اصلی ، تمایز بین مرحله انگیزه ، طراحی و رهبری و مرحله مقیاس و مرحله بهبود را نشان می دهد. بسیاری از شرکت ها قبل از اینکه تحولات چابک در کل سازمان راه اندازی شود چندین بار رهبران تیم ها را تغییر میدهند و طرح خود را چندین بار تکرار می کنند. این امر طبیعی است که این روند یک یا دو سال طول بکشد ، زیرا رهبران و سازمان با متدلوژی چابک آشنا می شوند و به خود ثابت می کنند که روش های چابک می تواند در سازمان ارزش ایجاد کند. سازمانها ممکن است قبل از فراگیرشدن تحولات چابک در سایر بخش ها، چند مرحله انگیزه ، طراحی و رهبری را بارها تکرار کنند.

همه جانبه. اگرچه کمتر متداول است ، بیشتر سازمان ها ابتدا متقاعد میشوند و کاملا متعهد می شوند تا کل سازمان را به مدل چابک سوق دهند. رهبران این سازمانها طرحی را برای اجرای هرچه سریعتر مراحل تحول ، تعریف می کنند. حتی در این نوع تحولات نیز به ندرت کل سازمان را به مدل چابک تبدیل میکنند. بلکه این این تحولات به تدریج و در چند مرحله انجام میشود.

بخش های ضروری. غیرممکن است از زمان شروع تحولات چابک همه چیز را با جزئیات برنامه ریزی کرد. در عوض ، بیشتر تحولات چابک عناصر ضروری دارند. بعضی از سازمان ها تصمیم گرفته اند تا تحولات چابک را در بخشهای ضروری و موردنیاز سازمان راه اندازی کنند. در این الگو ، هدف رهبران ارشد در سازمان جهت مشخصی را تعیین میکند و تلاش زیادی برای ایجاد ذهنیت و توانایی های چابک بین رهبران نیاز است.