برای تغییر این متن بر روی دکمه ویرایش کلیک کنید. لورم ایپسوم متن ساختگی با تولید سادگی نامفهوم از صنعت چاپ و با استفاده از طراحان گرافیک است.

پلتفرمی برای سرعت بخشیدن به تحولات دیجیتال

بسیاری از تحولات دیجیتالی با اختراع مدل عملیاتی آغاز شدند. اما سوال این است که چگونه باید چنین پروژه ای را در پیش گرفت؟ در این مقاله میخواهیم نحوه انجام تحولات موفق که موجب ایجاد مدل هایی با استراتژی های واضح شدند ، بررسی کنیم.

بسیاری از تولید کنندگان در بخش های مختلف مانند هوش مصنوعی ، دیجیتال ، اینترنت اشیا ، اتوماسیون فرآیند و سایر تکنولوژی ها میخواهند تولیدات خود را به صورت پلتفرم های به هم پیوسته و سرویس و خدمات در اختیار دیگران قرار دهند. این بدان معناست که شرکت های زیادی شکست خوردند و نیاز به تغییر روند کار خود دارند و یا بازار با تهدید منسوخ شدن مواجه خواهد شد.

مدیران شرکت ها هر سه ماه یکبار برنامه های پنج ساله ی خود را اصلاح میکنند. آنها به دنبال راه و روش هایی هستند که بتوانند شرکت خود را به روز نگه دارند و از سایر رقبای خود که امکانات بیشتری دارند جلو بزنند و همچنین به نیازهای مشتریانی که انتظار خدمات بیشتر و با کیفیت تری با هزینه ی کم دارند پاسخ دهند. بیشتر سازمان ها به دنبال تحول دیجیتالی در مقیاس جهانی هستند. در واقع 80 درصد مدیر عامل ها مایل هستند که تحول دیجیتال بلافاصله در شرکت و کسب و کار آنها تاثیرگذار باشد و 87 درصد انتظار دارند که این تحولات در مدلهای عملیاتی در طول 3 سال انجام گیرد.

اما مسئله ی اساسی این است که مدیران شرکت ها ، این مدل های عملیاتی را چالش اصلی برای رسیدن به تحول دیجیتال میبینند. بنابراین چگونه باید کارها را پیش ببریم؟ مرور تحولات صنعت ها منجر به پیداشدن قالبی مشخص میشود : تحولات موفق ، شرکت را به یک هدف واضح سوق میدهد در حالی که روش های مختلف نمیتوانند این کار را انجام دهند. به طور خلاصه شانس موفقیت یک سازمان ، به مدل عملیاتی و یا استراتژی های آن سازمان بستگی دارد. و این بدان معناست که مدیران شرکت ها باید برای دست یابی به تحولات موفق راه و روش های مختلفی را امتحان کنند تا بهترین مدل عملیاتی را پیدا کنند. (شکل زیر)

ایجاد تعادل بین رشد و ریسک

با توجه به سرعت تغییر و تحولات، مدیران سازمان ها باید بدانند که در کجا ، چقدر و کی سرمایه گذاری کنند. با صبر کردن طولانی مدت خواهید دید که ارزش بازار روز به روز کاهش می‌یابد و همچنین سرمایه گذاری ناکارآمد منجر به بحران نقدی و شکست سرمایه گذار میشود. مدیران تیم ها در سازمان ها باید به طور مداوم بین رشد و ریسک تعادل برقرار کنند. ما میبینیم که همیشه مجریان با 6 سوال زیر ، تلاش به حل این مشکل دارند که اساسا هر کدام سازمان را به یک جهت مختلف سوق میدهد و همه ی آنها برای موفقیت در اقتصاد دیجیتال نقش اساسی دارند.

مجریان معمولا این سوال ها از خود میپرسند :

  • چگونه باید با وجود رشد بازار و افزایش انتظارات مشتریان رشد کنیم؟
  • چگونه باید به تحولات بازار و رقبا سریعترین پاسخ را داشته باشیم؟
  • چگونه باید فرآیندهای داخلی و خارجی سازمانی را ساده کنیم؟
  • چگونه باید نتایج را با وجود محدودیت های مالی و ظرفیت انسان ها افزایش دهیم؟
  • چگونه باید محصولات و تکنولوژی های جدید را تست کنیم و توسعه دهیم؟
  • چگونه باید به مدل های کسب و کار رقابتی جهت دهیم؟

خبر خوب برای شرکت هایی که قبل از دیجیتالی شدن به وجود آمده اند این است که آنها بیشتر ارزش این تحولات به سمت استراتژی های چابک (متدلوژی agile) ، سازگار(adaptive) و واکنش‌گرا (responsive) را درک میکنند زیرا آنها در زمان خود با مسائل مبهم دیگری مثل برند قوی ، جذب مشتریان وفادار ، ایجاد استراتژی فروش و پیدا کردن همکارانی مثل تامین کننده ، توزیع کننده و تکنولوژی مواجه شدند.

میزان موفقیت این تغییرات به مجریانی بستگی دارد که توانایی برطرف کردن ریسک ها و موانع سازمانی مانند سیلوهای عملیاتی ، داده های سازمانی و تولید محصول با ارزش را دارند. تجربه ما نشان میدهد که یک مدل عملیاتی هدفمند با طراحی خوب میتواند بین ریسک ها و رشد سازمان تعادل برقرار کند و موانع ها را از سر راه سازمان ها بردارد.

در یکی از شرکت های تکنولوژی مصرف کننده ی جهانی ، مجریان روش های سازمانی ای ایجاد کردند که بر پایه ی تکنولوژی هوش مصنوعی و یادگیری ماشین کار میکنند. این شرکت یک تصمیم استراتژیکی برای تقویت توانایی های خود گرفته است اینکه با به راه انداختن استارتاپ و استخدام نیروهای با استعداد ، تیم هایی را ایجاد کنند که با یادگیری ماشین و تکنولوژی صوتی کار میکنند. این تغییرات منجر به رهبری یکپارچه و انگیزه های همسویی در توسعه کاربردی و خطوط تولید ، شده است. این شرکت از زمانی که در محصولات جدید خود از هوش مصنوعی استفاده میکند فعالیت های انجام شده را گسترش داده و نرم افزار جدیدی را با محوریت هوش مصنوعی و یادگیری ماشین راه اندازی کرده است.

مدل عملیاتی هدفمند

قبل از بررسی ارزش یک مدل عملیاتی ، باید درباره ی پتانسیل ایجاد سردرگمی و اختلاف نظر در یک سازمان تحقیق کنیم : از تعدادی از مدیران شرکت نظرسنجی کنید تا خودتان به تعریفی از مدل عملیاتی دست یابید. اما در اکثر مواقع تحولات مدل عملیاتی با افزایش هزینه یا طراحی مجدد سازمانی همراه است. در حالیکه این تغییرات مدل عملیاتی میتوانند برای محصول بسیار مفید باشند اما برخی از سازمان ها با دخالت در آن ، ارزش خروجی مدل عملیاتی را کاهش می دهند.

تعریف ما از مدل عملیاتی ساده و جامع است : یک مدل عملیاتی نشان میدهد که یک ارزش چگونه و توسط چه کسی در یک سازمان ایجاد میشود.

برای اینکه ذهنیت بهتری از یک مدل عملیاتی داشته باشید شکل زیر مثال خوبی است. هر بخش نشان دهنده ی مجموعه ای از توانایی های استراتژی سرمایه گذاری ، با مدیران توانمند تیم ها ، معیار های مناسب ، سرمایه گذاری های منحصر به فرد و هماهنگی عالی با زنجیره تامین میباشد.

این تصویر ویژگی های مدل عملیاتی این مثال را بیان می کند :

  • برنامه ریزی استراتژیک متمرکز برای تعیین هدف واحد برای شرکت
  • تاکید بر تجربه مشتریان با بازاریابی تلفیقی ، مدیریت حساب و عملکرد تجربه مشتریان
  • داشتن بخش های مختلف برای کسب و کارها از جمله بخش محصولات ، بخش عملیاتی و …
  • ایجاد همکاری بین تیم های بخش محصولات و بخش فروش
  • جداکردن بخش محصولات از بخش توسعه کسب و کار و دسترسی مستقیم این بخش به مدیران ارشد
  • پوشش خدمات مدیریتی برای SMB و مشتریان سازمانی
  • مرکز توانمندی دیجیتالی عالی برای راه اندازی ابزارها و تکنولوژی ها
  • تیم های کسب و کار متمرکز برای مدیریت و کنترل اقتصاد
  • مرکز توانمندی دیجیتالی رباتیک و هوش مصنوعی برای انجام عملیات موثر در کار و سیستم های پشتیبانی

مهم تر از همه ، مدل عملیاتی سازمان باید به استراتژی مشارکت و واحد کسب وکار و مدل های کسب و کار مختلف متصل باشد. مدل عملیاتی اساس یک سازمان است و برای موثر بودن و طول عمر یک استراتژی ضروری است. و بسته به میزان هماهنگی سازمان شما با این مدل عملیاتی موجب تحولات دیجیتالی میشود.

طراحی مدل عملیاتی

مدیران سازمان ها باید یک استراتژی شفاف و واضحی طراحی کنند به این معنی که زمان و مکان اجرای این استراتژی کاملا مشخص باشد و همچنین مدل کسب و کاری مورد علاقه خود را داشته باشند با بخش های مختلفی مثل مشتریان هدف ، کانال ها ، نحوه قیمت گذاری باید مشخص شوند زیرا استراتژی و مدل کسب و کار مستقیما روی طراحی مدل عملیاتی تاثیر میگذارد. سازمان هایی که میخواهند با استفاده از روش های میانبر ، مدل عملیاتی موثری داشته باشند با شکست مواجه خواهند شد.

یک شرکت سرگرمی جهانی تکنولوژی را در اختیار واحدهای کسب و کار خود با هدف بهبود تجربه مشتری قرار داد. در سال 2013 برای اولین بار در طی 9 سال ، این شرکت یک سازماندهی مجدد بزرگی را انجام داد: ترکیب بخش های کنسول و دستی. این تغییر با انتقادهای زیادی روبرو شد که از جمله آنها نداشتن دید یکپارچه بود. با این وجود مجریان ، با ساختار جدید تکنولوژی را در اختیار گروه های مختلف قرار دادند و این شرکت موفق ترین کنسول خود را راه اندازی کرد.

چه کارهایی باید انجام شود؟

در تحولات دیجیتالی اولین قدم شناسایی مجموعه ی استراتژی های جاه طلبانه است. مجموعه توانایی ها باید شامل توانایی های کارمندان موجود در سازمان و کارمندان جدید (که در صورت لزوم باید استخدام شوند) و مدیران ارشد سازمان ، کارمندان بخش مالی و پشتیبانی در تمام مراحل تولید محصول باشد.

توانایی ، مجموعه ای از اهداف ، فرایندها ، فناوری ها و استعدادهایی را نشان می دهد که در مجموع برای یک سازمان ارزش ایجاد می کنند.

برای مثال استراتژی محصول ، توانایی تولید محصول متناسب با نیاز مشتریان است ، مدیریت تبلیغات توانایی راه اندازی ، اندازه گیری و گزارش موفقیت کمپین های بازاریابی است. در حالت کلی توانایی ها شامل نقشه قابلیت ها هستند که در واقع مجموعه ای از کارهای مورد نیاز برای اجرای استراتژی و مدل کسب و کار میباشد.

نقشه قابلیت پایه و اساس سازمان ها برای ساختن مدل عملیاتی است. علاوه بر این توانایی ، مثل آجرهای یک ساختمان در یک سازمان است. از این توانایی ها میتوان برای تشخیص استعداهای مورد نیاز ، استخدام کارکنان ماهر ، تنظیم معیارهای عملکرد ، ایجاد تیم ها و تشخیص فرصت های همکاری استفاده کرد.

این کارها در کجا باید انجام شوند؟

هنگامی که نقشه قابلیت ها آماده شد مرحله ی بعدی تعیین منابع مورد نیاز سازمان است. برخی از افراد توانمند و ماهر از قبل در شرکت وجود دارند که مهارت متناسب با هدف ما دارند و برخی از این منابع هم افرادی هستند که تازه استخدام شده اند. این مرحله ، مرحله دشواری است زیرا برخی از شرکت ها در مقابل این تحولات دیجیتال مقاومت می­کنند و خود را درگیر این فرآیندها و تکنولوژی ها نمی­کنند.

شرکت ها معمولا دارای چهار منبع برای قابلیت ها هستند: آنها میتوانند با تکیه بر کارمندان خود روشهای سازمانی و مدلهای عملیاتی را توسعه و تغییر دهند. میتوانند افراد ماهر و توانمند را استخدام کنند. آنها میتوانند با افراد توانا همکاری و مشارکت داشته باشند و یا پروژه را برون سپاری کنند. تصمیم گیری درباره ی اینکه کدامیک از این حالت ها را انتخاب کنید دشوار است اما در هر صورت تمامی این حالت ها مزایای منحصر به فردی حاصل میشود. مجریان باید مسائل زیر را هنگام تصمیم گیری در نظر بگیرند:

  • سرعت : چقدر فوری به این توانایی احتیاج داریم؟
  • کنترل : چقدر اهمیت دارد که ما نتایج را کنترل کنیم؟
  • اختصاصی : تا چه میزان نیاز داریم که این توانایی مختص کسب و کار ما باشد؟
  • مزایای رقابتی : این قابلیت تا چه ما را از رقبای خود جلو می­اندازد؟
  • نیروی عملیاتی : چقدر میخواهید برای ترازنامه پرداخت کنید؟

هر یک از چهار گزینه تأمین منابع از جنبه مسائل بالا متفاوت هستند برای همین میتوانید شکل زیر را به دقت بررسی کنید.

انتخاب هر یک از این موارد برای هر سازمانی دشوار است. یک شرکت محصولات صنعتی را در نظر بگیرید : ممکن است که بخش مدیریت تصمیم بگیرد که به خودی خود محصولات مورد نیاز را تولید کند زیرا فرآیندها و تکنولوژی های موجود در شرکت این امکان را به آنها میدهد و از این بابت میتوانند از سایر رقبای خود پیشی بگیرند. همچنین در این حالت برای مهارت ها و قابلیت های کارکنان خود و بالا بردن سطح تکنولوژی شرکت به نیازی به هزینه ی اضافی نیست. از طرف دیگر ، یک شرکت تکنولوژی ممکن است با انتخاب برون سپاری پروژه ها را با هزینه بسیار کمی به انجام برسانند.

از جمله سخت ترین تصمیمی که مدیران شرکت ها می توانند بگیرند این است که برای انجام پروژه های خود از با شرکت های دیگر همکاری کنند یا برون سپاری انجام دهند.

چه کسی کار را انجام میدهد؟

به بیان ساده تر ، این مرحله شامل اختصاص کار به کارآمدترین قسمت های سازمان است.

توانایی ها و قابلیت ها دو نوع ارزش برای ما ایجاد میکنند : بخش تقاضا و بخش عرضه. بخش تقاضا باعث افزایش توجه به شرکت ، افزایش قیمت ، درآمد و … می شود. معمولا بخش تقاضا شامل قسمت های مختلفی مانند فروش ، مهندسی محصول ، استخدام ، برندسازی و استراتژی شرکت میباشد ، به عبارت دیگر جایی که فرآیندها و مهارت های تکراری خیلی کم است ، جایی که استعداد موجب ایجاد ارزش میشود. بخش عرضه به یک شرکت اجازه می دهد تا به طور مؤثر عمل کند و از منابع بیشتری استفاده کند مانند توانایی بخش فروش  ، خدمات سلف سرویس ، حسابداری و تولید.

به طور مشابه ارتباطات در کسب و کار هم به دو بخش تقسیم میشوند. توانایی های مورد نیاز برای کسب و کار های مختلف متفاوت و منحصر به فرد هستند برخی از این توانایی های حرفه ای عبارتند از تعیین موقعیت ، تحقیق و توسعه ، بازاریابی محصول یا فروش فنی. بخش هایی که ارتباط کمی با کسب وکار دارند به عنوان مثال  M&A ، تجارت الکترونیکی و مدیریت زنجیره تأمین به مهارت های کلی برای کار کردن در شرکت نیاز دارند.

تجربه نشان میدهد که هر مهارتی جایگاه مختلفی در مدل عملیاتی دارد. مهم تر از همه شرکت ها میتوانند با روش های مختلفی نیازهای مهارتی خود را رفع کنند ولی باید توجه کنند هر تصمیم گیری آنها باید در راستای استراتژی خود باشد. برای مثال ممکن است شرکتی خدمات پشتیبانی مشتری با کارکرد اتوماتیک ارائه دهد اما شرکت دیگری خدمات پشتیبانی مشتری کاملا ساختار یافته دارد و افراد متخصصی در این بخش کار میکنند که توانایی حل مشکلات مختلف را دارند و میتوانند مشتریان را راهنمایی کنند و موجب افزایش فروش شوند.

چگونه سازمان ها می توانند نتایج بهتری را به دست آورند؟

مدل های عملیاتی همیشه در حال تحول هستند و بازخورد کارمندان و مشتریان ، فرآیندهای کسب وکار و رقابت با سایر شرکت ها باعث ایجاد این تحولات میشوند. سازمانهای پیشرو ، توانایی های خود را از طریق فرآیندهای ساده ، انگیزه و بهترین ابزارها تقویت میکنند تا مجری پروژه های ساده ، واضح و سریع باشند.

زمانی که دارایی های شرکت مثل کارمندان ، فرآیندها و تکنولوژی ها قادر به ایجاد ارزش نباشند مدیران باید به فکر جایگزین کردن آنها باشند. ما به این نتیجه رسیدیم که شرکت ها و سازمان هایی که از 3 اصل زیر استفاده کردند مدل های عملیاتی موفقی داشتند.

ایجاد یک مدل عملیاتی

با توجه به چالش های ایجاد یک تحول دیجیتالی ، داشتن یک مدل عملیاتی سازمانی بهینه برای استراتژی ها می تواند کمک شایانی کند. زمانی که یک مدل عملیاتی به خوبی اجرا شود میتواند موجب بهبود منابع ، تقویت فرهنگ و رفتار سازمانی ، ارتباطات بهتر ، همکاری و اشتراک گذاشتن دانش میشود. اما چالش اصلی طراحی و پیاده سازی تحولات و تغییرات مدل عملیاتی است و همه چیز از مقاومت سازمان گرفته تا مدیریت ضعیف و داده های گمشده ، حتما باید واضح باشند.

تحقیقات ما نشان میدهد که حداقل 6 روش برای انجام تحولات دیجیتالی موفق وجود دارد از جمله :

  • استخدام مدیران قدرتمند و ماهر برای ایجاد تغییرات فرهنگی در کل سازمان
  • تعریف نقش و وظایف مشخص برای کسب و کار و تیم های پشتیبانی
  • ایجاد اهداف تشویقی و مکمل برای کسب وکار برای کاهش مشکلات و تخصیص بهینه منابع
  • ایجاد یک تیم برای آگاهی دادن روند پروژه به دیگران و تعیین یک مدیر برای مدیریت فرآیندها
  • تاسیس یک مدل نظارتی با KPI مشخص برای مدیریت هر تیم که توانایی تصمیم گیری سریع و مستقل داشته باشد.

استاندارد سازی منابع و تبادل دانش برای اطمینان از رشد و تکثیر مجموعه های مهارت