ایجاد یک نمونه کار از راه حل های صنعتی دیجیتال با بهره گیری از اکوسیستم های قدرتمند تجاری

آیا برای شرکت های تحت تحول دیجیتال صنعتی، راه حل های میانبری برای توسعه وجود دارد؟ در این مقاله اکوسیستم های کسب وکار و سرمایه گذاری را فرای مرزهای سنتی شرکت ها بررسی خواهیم کرد.

 تحولات صنعتی دیجیتال یک فرصت (ضروری و بزرگ) برای رشد و توسعه است. اما سازمان های معدودی این آمادگی را دارند که با راه حل های نوآورانه جدید و در یک گستره بزرگ، بتوانند همگام با توسعه های صنعتی 4.0 پیش بروند. در نتیجه، رهبران بازار در فضای صنعتی دیجیتال برای ارائه و استقرار مجموعه­ای از راه حل­های کامل، به اکوسیستم های تجاری اعتماد می­کنند. اکوسیستم های تجاری خوب، منظم و مدیریت شده یک منبع مناسب برای رقابت در بازار هستند. مشتریان خواستار راه حل­های کلی و کاملا یکپارچه هستند تا به آنها کمک کنند به سرعت نتایج را بدست آورده و درک کنند.

اکوسیستم تجاری چیست؟ این اکوسیستم بسیار شبیه اکوسیستم زندگی واقعی است با این تفاوت که اکوسیستم تجاری بر پایه ی ارتباطات پیچیده است که بین بخش های مختلف در سازمان وجود دارد و هر کدام نقش خاصی به عهده دارد که در کل اکوسیستم تاثیرگذار است. ارزش یک اکوسیستم به این است که چندین محرک در انواع و اندازه های مختلف را به منظور ایجاد، مقیاس سازی و ارائه خدمات به بازار، از طریق ظرفیت­های هر سازمان واحد، گرد هم می­آورد. همچنین اکوسیستم های تجاری به بسیاری از مشتریان ما برای رفع انواع مشکلات، کمک میکنند. پیش بردن ومدیریت کردن اکوسیستم های پیشرو به دلیل وجود مدل های مختلف تجاری، مدل عملیاتی و پیامدهای ورود به بازار می توانند پیچیده باشند. اما شرکت هایی که این کار را با موفقیت انجام می­دهند و سرعت پیشرفت عملکرد بالایی دارند، از روند صعودی چشمگیری برخوردار هستند. تحقیقات انجام شده توسط دلوت و اپن­مدرز (Deloitte and OpenMatters) نشان می­دهد که سرمایه گذاران ارزش بیشتری برای شرکت هایی دارای معماری شبکه­ای هستند، نسبت به شرکت هایی که در صنایع سنتی و زنجیره های ارزش فعالیت دارند، قائل هستند.

برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) و مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) هر دو راه حل­های دیجیتالی هستند که قدرت اکوسیستم را به نمایش می­گذارند. دقیقا همانطور که در زمینه صنعتی دیجیتال، مشتریان ERP و CRM خواستار راه حل های انتها به انتها (End to End) هستند تا پاسخگوی نیازهای عملیاتی پیچیده آنها شامل قطعات دیجیتالی و غیر دیجیتالی باشد. در اکوسیستم ERP، ارائه دهندگان راه حل های بزرگ مانند SAP ، به شبکه گسترده ای از سیستم ها ، فروشندگان نرم افزارهای مستقل و فروشندگان ارزش افزوده متکی هستند. این سازمان ها دسترسی جهانی، دانش مشتری و تحویل، پیاده سازی و تجربه ارسال و دریافت را برای کسب اطمینان از رضایت مشتری بطور کامل ارائه میدهند. شرکت های ERP و CRM همچنین به فروشگاه­های سازندگان برنامه خود سفارش داده اند تا به طور مداوم جدیدترین نوآوری ها را به مشتریان ارائه دهند.

اکوسیستم های ERP و CRM که توسط شرکتهایی مانند SAP و Salesforce ساخته شده اند می­توانند برای همه طرفهای درگیر ارزش عظیمی ایجاد کنند: Salesforce گزارش می دهد که هر دلاری که در 2017 درآمد داشته منجر به کسب 3.67 دلار آمریکا توسط اکوسیستم شده است، رقمی که پیش بینی می شود تا سال 2022  به 5.18 دلار آمریکا افزایش یابد. بررسی اکوسیستم های ERP و CRM و ارزش متفاوتی که هر محرک برای دیگران به ارمغان می­آورد، برنامه کاری را برای درک، نحوه عملکرد اکوسیستم­ها در زمینه صنعت دیجیتال نشان می­دهد. در این مقاله، بررسی می کنیم که چگونه شرکت های صنعتی دیجیتال می­توانند یک رویکرد اکوسیستم محور برای یافتن راه حل های انتها به انتها در نظر بگیرند.

ایجاد یک راه حل صنعتی دیجیتال

در حالی که تحول دیجیتالی مورد توجه بسیاری از رهبران است، اکثر سازمان­ها بتازگی شروع کرده­اند تا با این تغییرات پیش روند. یکی از چالش های پیش­ روی ارائه دهندگان راه حل­های صنعت 4.0 ایجاد یک راه حل کامل و آینده نگر است که مشتریان را در مراحل مختلف سیر تحولی­شان بتواند جذب کند. عدم انجام این کار و موفقیت در یافتن بهترین راه­حل­ها ممکن است به از دست رفتن مشتری ها منجر شود.

بنابراین ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال باید طیف گسترده ای از اجزای راه حل را که بصورت یکپارچه برای ارائه نتایج خوبی به مشتری­ها کار می­کنند، ارائه دهند. حتی یک ارائه راه حل استاندارد برای نگهداری سیستم ، نیاز به تلفیق تجزیه و تحلیل، تجسم سازی­ها، گزارش و اتوماسیون دارد. علاوه بر این ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال همچنین باید سیستم های اصلی و پشتیبانی ، فرآیندها و قابلیت های داخلی را که امکان بسته بندی، فروش و ارائه پیشنهادات را در مدل­های مصرفی انعطاف پذیر مانند قبض پرداخت برای هر بار استفاده یا صورتحساب را دارا میباشند، ایجاد یا یکپارچه می­کنند. ما این مؤلفه های فناوری، فرایندها و قابلیت های داخلی را معماری تجارت دیجیتال می نامیم.

شکل 1 نمونه ای از راه حل و مؤلفه های معماری دیجیتال کسب و کار مورد نیاز برای تهیه یک ارائه کامل صنعتی دیجیتال را ارائه می­دهد. این شکل یکی از چالش­های برجسته ارائه دهندگان راه حل های صنعتی را که امروزه درگیر آن هستند، نشان میدهد: در حالی که بعید نیست هیچ یک از محرک­ها بتوانند این طیف کامل از قطعات را تأمین کنند، مشتریان همچنان خواستار راه حل های انتها به انتها (که نظیر به نظیر نیز نامیده میشوند) هستند. و ارائه دهندگان راه حل باید با محیط هایی که مشتریان در آنها حضور دارند، ادغام شوند.

سریعترین راه دستیابی به نقاط قوت بازار

ایجاد این پشته پر از راه حل­، با توجه به ماهیت پیچیده هر یک از مؤلفه ها، از نظر منابع، سرمایه گذاری­ها و زمان میتواند کار دشواری باشد. در عین حال ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال باید سرعت راه حل­های موجود در بازار را توسعه داده و آزمایش کنند تا در تجارت پیشرفت کنند و به یک برند تجاری معتبر تبدیل شوند.

برای ایجاد تعادل بین یک راه حل نظیر به نظیر و سرعت بخشیدن به بازار، باید از جای مناسبی شروع کنیم. پیشنهاد می­کنیم از یک روش سه مرحله ای برای تعیین نقطه شروع مناسب استفاده کنید. فرایندی که در شکل 2 به تصویر کشیده شده، شرکت­ها را قادر می­سازد تا روی بحرانی ترین مؤلفه های پشته راه حل تمرکز کرده و بهترین تاکتیک ها برای به دست آوردن قابلیت های منطبق با آن مناطق را به کار گیرند.

مرحله 1. تمرکز: در مورد “چه چیزی” تصمیم بگیرید

اولین قدم در فرآیند اولویت بندی، تمرکز روی مهمترین راه حل‌ها ، با در نظر گرفتن تحول دیجیتالی و مدل کسب و کار است. به عنوان مثال ، برنامه ریزی شما برای اهداف بلند مدت خود برای رقابت در بازار ، چیست و تعریف موفقیت از نظر شما چیست؟ نقاط قوت فعلی شما که به عنوان پله های رشد در آینده استفاده می شود چیست؟ ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال باید به این سؤالات پاسخ دهند.

سپس ، ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال می توانند با پاسخ به سؤالات زیر مشخص كنند كه آیا این راه حل از نوع اجزاء سازنده بحرانی (critical building block) است یا از نوع استراتژی متمایزسازی (strategic differentiation point) است:

اجزاء سازنده بحرانی. آیا مؤلفه راه حل:

  • محصولات / خدمات دیجیتالی به مشتریان ارائه می دهد؟
  • بخش هایی از معماری تجارت دیجیتال برای ایجاد ، فروش ، تحویل ، معامله و راه حل های دیجیتالی را به عنوان یک سرویس ارائه می دهد؟

استراتژی متمایزسازی. آیا مؤلفه راه حل:

  • امکان بهره برداری سریع از دارایی های شرکت برای توسعه محصولات شرکت می دهد؟
  • می تواند از مشتریان و روش های مختلف کسب درآمد از محصولات و خدمات دیجیتالی ارزش ایجاد کند؟

پس از اینکه اجزای سازنده پشته راه حل تعیین شد باید به مرحله تعیین اولویت بندی برویم. اگر ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال معیارهای فوق را رعایت نکنند نمی توانند به مرحله بعدی منتقل شوند.

مرحله 2. ارزیابی: تعیین شکاف

پس از تمرکز بر روی راه حل ها که شامل یک اجزا سازنده بحرانی و استراتژی متمایزسازی است ، شرکت ها باید توانایی خود را برای توسعه هر یک از این مؤلفه ها ارزیابی کنند.

برای مؤلفه های معماری تجارت دیجیتال ، سیستم های پشتیبانی ، فرایندها و مهارت های کارمندان که در بسته بندی ، فروش و ارائه پیشنهادات در مدل های مصرف، تاثیرگذار است ارزیابی رشد و توسعه سازمان بسیار باارزش است. لیست زیر نمونه ای از معیارهای رتبه بندی تحولات دیجیتال صنعتی می باشد:

  • اثر جغرافیایی. آیا برای ارائه محصولات مرتبط با این مؤلفه راه حل ، مشتریانی در مناطق مختلف دارید ، یا آیا منطقه جغرافیایی در بازار هدف شما تاثیر دارد؟
  • مشتری جهانی. آیا مشتریان شما شرکت و صنعت شما را ثروتمند خواهند ساخت؟
  • شناخت صنعت. آیا تحلیلگران خارجی هر یک از پیشنهادات شما را به عنوان بهترین راه حل در نظر می گیرند؟
  • پروژه های فراگیر و گسترده. آیا محصولات شما در بازار موقعیت مناسبی دارند ، یا هیچ یکی از محصولات شما فراگیر شده است؟
  • توسعه توانایی. آیا شما توانایی تحقیق و توسعه برای نوآوری سریع و امکان ایجاد پیشنهادهای با ارزش در بازار دارید؟

هنگامی که شکاف اساسی تعیین شد ، ارائه دهندگان راه حل صنعتی دیجیتال می توانند به مرحله 3 بروند.

مرحله 3. انتخاب : رسم نمودار از مسیر بستن شکاف

اکنون ، ما برخی از این راه حل ها را برای پیدا کردن بزرگترین و حیاتی ترین شکاف فیلتر کرده ایم. برای تعیین نحوه بستن آن شکاف ، به چارچوب معرفی شده در شکل 3 توجه کنید. یک نکته اصلی وجود دارد : به دلیل اهمیت راه حل هایی که توسط سازمان ارائه می شوند آنها کمتر مایل هستند تا برای کارهای خود برون سپاری انجام دهند بنابراین ما در این مقاله اهمیت این موضوع را هم بیان خواهیم کرد.

روند اولویت بندی راه حل سریع در عمل

یک مشتری Deloitte را که از فرآیند اولویت بندی راه حل سریع استفاده کرده است ، برای ساخت راه حل های صنعتی دیجیتال در نظر بگیرید.

ترکیب دیجیتال صنعتی

ترکیب صنعتی چند ملیتی دیجیتال، هدف دراز مدت خود را برای تبدیل شدن به یک ارائه دهنده راه حل صنعتی دیجیتال پیشرو و حرکت به سمت یک مدل تجاری ابری (XaaS) تعریف کرد ، اما چارچوب راه حل دیجیتال برای دستیابی به هدف مورد نظر مشکلاتی داشت. این روند به مدیران سازمان ها کمک می کند تا بدانند از کجا باید شروع کنند.

اول ، مدیران اجزاء سازنده بحرانی و استراتژی متمایزسازی را اولویت بندی می­کنند. آنها نقاط قوت شرکت را که شامل مدیریت داده های جدید و ارائه راه حل های IoT خدمات حرفه ای است ، در نظر گرفتند و تصمیم گرفتند تا در این بخش ها تمرکز کنند. این شرکت همچنین به دنبال سرمایه گذاری در مهارت های تجاری خود برای ارائه راه حل در مدل هایی که به عنوان خدمات شرکت محسوب می شوند ، است. هنگامی که مدیران هدف خود برای دستیابی به درآمد بیشتر در بازار IoT را طی سه سال در نظر گرفتند ، آنها تصمیم گرفتند که روی اهداف بزرگترM&A (Mergers & Acquisitions) تمرکز کنند که می تواند ترکیبی از راه حل های IoT ، خدمات دیجیتال و معماری تجارت دیجیتال باشد.

در مرحله بعد ، این شرکت بخش هایی را که شکاف بیشتری داشت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. این شرکت هنگامی که روی راه‌حل‌های IoT کار می­کرد ، کشف کرد مهارت کافی در نگهداری، پیش بینی و یکپارچه‌سازی داده های IT وOT (Occupational Therapy) ندارد. آنها متوجه شدند که در معماری تجارت دیجیتال ، برای پشتیبانی از استراتژی محصول ، طراحی راه حل ، مدیریت رهبران و مشتریان ، به فناوری و فرآیندهای خاصی نیاز دارند.

آخر اینکه ، رهبران باید تعیین کنند که چگونه می توان به بهترین شکل این توانایی ها را بدست آورد. با توجه به اهمیت این راه حل­ها ، این شرکت تصمیم گرفت که با توسعه ، دستیابی به هدف و همکاری با سایر شرکت‌ها مشکلات خود را حل کند.

ملاحظات توسعه ، دستاورد ، شرکاء

مثال ذکر شده در بالا ، اکنون در مرحله توسعه راه حل هستند. با تجربه گسترده Deloitte برای کمک به این شرکت و شرکت های دیگر به عنوان مشاور و همکار ، ما برای هر یک از تاکتیک ها مواردی را که باید در نظر بگیرید، آورده‌ایم.

توسعه: طولانی‌ترین مسیر برای کسب درآمد اما کنترل خروجی ها را تضمین می‌کند

برای شرکتهایی که تازه شروع به ایجاد تحولات دیجیتال کرده­اند مطمئنا این مسیر طولانی و دشوار خواهد بود اما در عوض مسیری است که بیشترین کنترل را روی خروجی­ها و محصولات شرکت دارد و بهترین امکانات را فراهم می­کند. زمان لازم برای ورود یک محصول به بازار باید با دقت در نظر گرفته شود ، زیرا بیشتر مشتریان صبور نیستند. با این حال ، شرکت ها در مراحل اولیه رشد و توسعه دیجیتال تمایل دارند تا نحوه تاثیرگذاری تکنولوژی های دیجیتال را بر کسب وکار خود بدانند. در نتیجه ، رهبران غالبا وقت و تلاش خود را صرف محصولات و ابتکاراتی می­کنند که منجر به درآمد مالی نمی­شود. این مسیر مختص امکاناتی است که استفاده از  استراتژی متمایزسازی را فراهم می­کند.

دستیابی به هدف: شاید پیچیده و گران باشد اما موجب دستیابی به مهارت و محصولات باکیفیت می­شود

استراتژی خرید بسیار سودمند است زیرا موجب افزایش سرعت بازار و کنترل تواناییها میشود. نکته مهم در مورد استراتژیهای خرید ، اندازه هدف است.

باید بدانید كه دستاوردهای جدید متفاوت از كسب و كار اصلی خریدار عمل می كنند. غالبا ، شرکت های هدفمند ، از فرهنگ چابک و ابتکاری استفاده می­کنند که باید با احتیاط رفتار شود. ترکیب استراتژی ها نقش مهمی را ایفا می کند ، زیرا یک ساختار حاکمیتی سلسله مراتبی می تواند نوآوری در شرکت های توسعه یافته را از بین ببرد. بنابراین باید تعادل خوبی بین ایجاد هماهنگی و نوآوری و توسعه اهداف ایجاد کنند.

یکی دیگر از ریسک های مشترک برای خریداران ، میزان سودآفرینی در هر دستاورد است. تحقیقات و تجربه ما نشان می دهد که استراتژی های دیجیتالی پتانسیل رشد بالایی را برای سازمان ایجاد میکنند دارند و فرمان مهم چندگانه EBITDA را می دهند: 8x  برای نرم افزار در مقابل 3x  برای شرکتهای خدمات سنتی. فراگیران باید در نظر داشته باشند که دلیل اصلی برای دستاورد، دسترسی به منابع برای رشد مبتنی بر نوآوری است و ارزش آن را به میزان هزینه لازم برای دستاورد بستگی دارد.

همکاری با شرکت ها: ایجاد اکوسیستم تجاری مناسب کوتاهترین مسیر برای رسیدن به ارزش است

امروزه نه تنها در فضای دیجیتال صنعتی بلکه در همه جا همکاری با سایر شرکت ها در اکوسیستم به عنوان یک مسیر رشد ، بسیار رایج می باشد. شرکت هایی که این مسیر را دنبال می کنند می توانند میزان همکاری خود با دیگران در اکوسیستم را تعیین کنند. مرکز Deloitte برای لبه یک طبقه بندی مفید و چارچوب تصمیم گیری برای ایجاد اکوسیستم ارائه می دهد.

سه مزیت اساسی وجود دارد که شرکت ها می توانند برای ایجاد راه حل برای سازمان خود از آنها بهره مند شوند:

اختصاصی. همکاری با شرکت های دیگر، موجب کاهش هزینه سرمایه گذاری در سازمان ارائه دهنده راه حل دیجیتالی صنعتی می شود. همچنین آنها می توانند محصولاتی که سازمان اصلی تولید میکند به عنوان نمونه کار برای خود ثبت کنند. کاهش هزینه های شرکت باعث میشود که سازمان ها بتوانند همزمان با چند شرکت مختلف همکاری کنند.

انعطاف پذیری. یکی از اصلی ترین دلایلی که شرکت ها از روشهای غیرارگانیک استفاده می کنند سرعت تحولات در صنعت 4.0 است. شرکت هایی که با آنها همکاری می شود به راحتی میتوانند در صورت ایجاد تغییر در سود یا هر چیز دیگری قرارداد خود را لغو کنند.

یادگیری. همکاری با سایر شرکت ها باعث می شود که اطلاعات زیادی بین دو شرکت به اشتراک گذاشته شود در نتیجه میزان یادگیری در بین افراد افزایش می یابد و می توانند راه حل های خلاقانه و بهتری و سریعتری ارائه دهند.

با توجه به تحولات صنعتی دیجیتال ، نمونه هایی از چندین نوع همکاری نوآورانه با سایر شرکت ها ، در شکل 4 آورده شده است.

شرکت هایی با سایر شرکت ها در اکوسیستم همکاری می کنند در دو مورد نگران هستند از جمله : از دست دادن کنترل درآمدی که از رابطه با مشتری نهایی به دست می آید و افشای اطلاعات ارزشمند سازمان. این نگرانی ها بی‌اساس نیستند ، شرکت ها باید بین این خطرات و راه حل های خلاقانه تعادل برقرار کنند. مزایای همکاری با سایر شرکت ها شامل زمان کمتر برای رسیدن به درآمد و سود بالا ، ارائه راه حل های قدرتمند برای حل مشکلات سازمان و وفاداری بیشتر مشتری می باشد. علاوه بر این ، مدیران معمولا می توانند با روش هایی این دو خطر را کاهش دهند.

مثال اکوسیستم اتوماسیون انبار

هانیول (Honeywell) شرکتی است که از اکوسیستم صنعتی دیجیتال در سازمان خود استفاده میکند . با ترکیب استراتژی های توسعه ، دستیابی به هدف و همکاری با سایر شرکت‌ها در راستای اهداف سازمان میتواند راه حل کاملی را در زمینه اتوماسیون انبار به مشتریان خود تحویل دهد.

شکل 5 راه حل اتوماسیون انبار هانیول را نشان می دهد. با شروع درآمدزایی شرکت Intelligrated در سال 2016 ، هانیول به سرعت برای خود اتوماسیون انبار ایجاد کرد. به منظور ورود به بازار آسیا و اقیانوسیه ، در سال 2017 این شرکت 25٪ از سهم نرم افزار مدیریت انبار و زنجیره تامین چینی (Flux Information Technology) را خریداری کرد و همچنین یک سرمایه گذاری مشترک با Flux راه اندازی کرد. این امر باعث ورود سریع به بازار و در عین حال کاهش ریسک های احتمالی ژئوپلیتیکی و اقتصادی در منطقه از طریق سرمایه گذاری مشترک می شود. سپس ، در اواخر سال 2018 ، هانیول از همکاری با دانشگاه کارنگی ملون برای تحقیق در زمینه هوش مصنوعی و اتوماسیون زنجیره تأمین خبر داد. در همین زمان ، مدیران سازمان از راه‌اندازی فناوری Guided Work با همکاری SAP خبر دادند و تکنولوژی صوتی را در اتوماسیون انبار ایجاد کردند. هانیول با بهره گیری از نرم افزار موجود و سیستم تجاری SAP ، این قابلیت را متناسب با انبارهای کوچک و متوسط توسعه داد. سرانجام ، در دسامبر سال 2018 ، این شرکت با دستیابی به Transnorm  ، سریعا وارد بازار اروپا شد و پیشنهادات مدیران باتجربه بازار را به اکوسیستم خود اضافه کرد.

هانیول با استراتژی های توسعه ، دستیابی به هدف و همکاری با سایر شرکت‌ها ، به سرعت اتوماسیون زنجیره تأمین خود را گسترش داد.

نتیجه

با پیشرفت انقلاب صنعتی دیجیتال با سرعت گیج کننده ، ارائه دهندگان راه حل باید رویکرد مبتنی بر اکوسیستم ایجاد کنند و به احتمال زیاد نیاز به استفاده از ترکیبی از استراتژی های توسعه ، دستیابی به هدف و همکاری با سایر شرکت‌ها دارند. در حال حاضر ، شرکت ها غالبا از همکاری با سایر شرکت ها در اکوسیستم غافل می شوند ، یا عمدا از آن دوری می کنند ، مایل نیستند کنترل خود را از دست بدهند یا احساس پیچیدگی کنند. اما مزایای بهره بردن از اکوسیستم قابل لمس و غیرقابل انکار است. اکوسیستم ها موجب رشد و توسعه سازمان می شوند.