فراتر از اصل پیتر: چگونه اطمینان حاصل کنیم که هر فرد در جایگاه شغلی مناسب خود قرار دارد؟

یکی از رایج‌ترین اما پرهزینه‌ترین اشتباهاتی که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند، ارتقای بهترین نیروی فنی خود به یک نقش مدیریتی است، بدون در نظر گرفتن اینکه آیا این فرد توانایی موفقیت در این سطح را دارد یا خیر. در نگاه اول، این تصمیم ممکن است منطقی به نظر برسد؛ چرا که عملکرد بالا اغلب با ترفیع و پاداش همراه است. اما این رویکرد معمولا به یک ضرر دوگانه منجر می‌شود: سازمان برترین متخصص فنی خود را از دست می‌دهد و در عوض، مدیری ناکارآمد به دست می‌آورد.

این پدیده به قدری رایج است که نام مشخصی دارد: اصل پیتر (Peter Principle). بر اساس این اصل، کارکنان معمولا بر اساس عملکرد گذشته خود ارتقا می‌یابند، نه بر اساس توانایی‌شان برای مدیریت پیچیدگی‌های کار در سطح بعدی. پیامدهای این رویکرد کاملا آشکار است، تیم‌هایی که دچار مشکل می‌شوند، مدیرانی که یا بیش از حد درگیر جزئیات شده و کنترل‌گری (micromanage) می‌کنند یا کاملا منفعل می‌شوند، و سازمان‌هایی که از دستیابی به حداکثر کارایی باز می‌مانند.

اما چگونه می‌توان این چرخه را شکست؟

غریزه اشتباه در ارتقای بهترین عملکرد

تمایل به ارتقای بهترین عملکرد تیم قابل درک است، اما اغلب اشتباه است. چرا؟ چون بهترین فرد در یک سطح معمولا دقیقاً برای همان سطح مناسب است. این افراد به این دلیل موفق هستند که توانایی حل مسئله (problem-solving capability) آن‌ها با پیچیدگی کارشان همخوانی دارد و تخصص خود را به بهترین شکل در همان سطح به کار می‌گیرند.

هنگامی که این فرد بدون ارزیابی تناسبش با نقش مدیریتی ارتقا می‌یابد، اغلب خود را در موقعیتی می‌بیند که دیگر نمی‌تواند به روشی که باعث موفقیتش شده، ارزش‌آفرینی کند. به جای حل مشکلات فنی، اکنون باید افراد را مدیریت کند، کارها را هماهنگ کرده و به‌صورت استراتژیک بیندیشد که ممکن است پیچیدگی آن فراتر از توانایی ذاتی او باشد.

در عین حال، تیم یکی از قوی‌ترین اعضای خود را از دست می‌دهد. نتیجه چیست؟ کاهش عملکرد کلی، هم در اجرای فنی و هم در اثربخشی مدیریتی و نکته مهم اینجاست: راه بازگشتی وجود ندارد. تعداد کمی از کارکنان حاضر به پذیرش تنزل رتبه (demotion) هستند، به این معنا که یک ارتقای نادرست، اشتباهی یک‌طرفه با پیامدهای بلندمدت است.

تصمیم‌گیری‌ بهتر در تناسب نقش

به عنوان مشاوران مدیریت، نقش ما تجهیز سازمان‌ها به ابزارها و چارچوب‌هایی است که از این اشتباهات پرهزینه جلوگیری کند. یک رویکرد ساختاریافته به تناسب نقش (fit-to-role) تضمین می‌کند که کارکنان نه فقط بر اساس عملکرد، بلکه بر اساس فاکتورهای کلیدی زیر ارزیابی شوند:

• توانایی حل مسئله (Problem-Solving Capability): آیا فرد ظرفیت شناختی لازم برای مدیریت پیچیدگی‌های سطح بعدی را دارد؟
• مهارت‌ها و دانش (Skills and Knowledge):آیا این فرد مهارت‌های رهبری و مدیریتی خاص مورد نیاز برای این نقش جدید را کسب کرده است؟
• انگیزه و علاقه (Application): آیا این فرد برای کار در سطح بعدی ارزش قائل است و مایل است توانایی خود را به طور کامل در آن به کار گیرد؟

بدون در نظر گرفتن این فاکتورها، حتی عملکردهای برتر نیز در نقشی که با توانایی‌هایشان همخوانی ندارد، دچار مشکل خواهند شد.

بررسی استخر استعدادها

یکی از راه‌های عملی برای هدایت سازمان‌ها در این چالش، بررسی استخر استعدادها (Talent Pool Review) است، یک رویکرد ساختاریافته برای ارزیابی و توسعه کاندیداهای داخلی قبل از تصمیم‌گیری درباره ارتقا. با استفاده از این ابزار، سازمان‌ها می‌توانند:

• کارکنانی را شناسایی کنند که ترکیب مناسبی از توانایی حل مسئله، مهارت‌های رهبری و انگیزه برای نقش‌های مدیریتی دارند.
• مسیرهای توسعه استعداد (talent pipelines) را ایجاد کنند که با نیازهای بلندمدت سازمان هماهنگ باشد.
• از تله پرهزینه ارتقای افراد به نقش‌هایی که در آن موفق نخواهند شد، اجتناب کنند.

نتیجه‌گیری

همسوسازی افراد برای موفقیت سازمانی

هنگامی که یک کارمند فراتر از توانایی خود ارتقا می‌یابد، همه ضرر می‌کنند، خود کارمند، تیمش و سازمان به عنوان یک کل. اما با یک رویکرد مناسب، مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا ساختارهایی را ایجاد کنند که در آن افراد در نقش‌هایی قرار بگیرند که با توانایی و پتانسیل آن‌ها مطابقت داشته باشد.

منابع:

• Laurence J. Peter & Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, 1969.
• Stephen D. Levitt & Stephen J. Dubner, Think Like a Freak, 2014.
• Harvard Business Review, Why Promoting Top Performers Can Backfire, 2021.
• McKinsey & Company, The Future of Talent Management, 2022